【撿便宜購物】家事事件法之理論與實務特賣

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商品訊息描述: 熱賣商品英文推薦產品網友一致推薦家事事件法為一程序新法，訴訟非訟交錯，法理新舊更替，非理論與實務印證，難窺堂奧，明其要義。本書作者從事法學研究多年，講授著述不斷，家事行政與審判經驗豐富，購買理論與實務兼具，且於本法施行後參與相關家事事件之行政規劃與法律討論，對於本法之立法政策與法律實踐有深刻瞭解與掌握。本書內容架構清晰，細目完整，對於重要學說與實務發展，盡可能納入，力求完備，適合大學用書及實務參考。

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作者：李太正
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出版社：元照出版
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出版日期：2018/08/01
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下面附上一則新聞讓大家了解時事

富邦金今法說會第1季加碼台股251億元 | 上市公司 | 股市 | 聯合新聞網
富邦金舉行第1季法人說明會。聯合報系資料照片／記者孫中英攝影分享 facebook 富邦金今日下午舉行第1季法人說明會，今年金控首季每股獲利1.22元，仍居業界第一，其中六成來自北富銀，年成長近22%，但因壽險衰退因此使得整體金控仍是不如去年同期。人壽資產規模年成長9.3%，避險後投資收益率為3.39%，去年每股隱含價值EV為46.8元，低於前一年度的51.2元，衰退8.7%，每股精算價值為69.7元，亦較前一年75.8元減少8%。富邦金首季稅後純益125億元，每股盈餘1.22元，穩居業界第一，其中北富銀獲利年成長21.9%，成為主要獲利引擎，加計富邦銀香港跟富邦華一銀行，則銀行占獲利比重將近六成達59.2%。富邦人壽雖然初年保費及保費收入雙雙成長，初年度保費年成長34.3%，富邦產簽單保費市占率24.2%，也穩居龍頭。. } }); } 省錢妙招網路熱賣商品富邦人壽資產規模3月底達3兆7889億元，年成長9.3%，避險後投資收益率3.39%，低於去年同期的3.68%., 其中投資國內股票方面，從去年底的餘額3,200億元到第1季已達到3,451億元，第1季布局加碼了251億元，占總資產比重已提升至9.1%，高於年底的8.8%，距離目標10%還有空間。不動產方面，首季也增加將近200億元，比重從5.7%提高至6%。而占比最高的還是海外債券，雖然比重從56.8%略降至55.3%，但金額不減反增，從2兆567億元提高至2兆938億元，增加371億元。公司表示，第1季增加國內固定收益類型資產，後續將視市場投放國僅此一檔熱賣商品內股票、國外債券等資產，經常性投資收益為投資收益主要來源，2019年第1季成長幅度較總投資資產成長超人氣商品熱賣商品英文率高，債券類資本利得表現良好，外匯相關支出較去年第4季下降，避險成本已改善出現曙光，較去年第4季大幅改善。負債成本持續改善。富邦人壽受台幣躉繳保單停售效應，新契約價值VNB與初年度等價保費FYPE都略低於去年人氣產品排行榜熱門產品。未來分期繳與保障型仍是發展重點。北富銀淨收益成長，受惠手續費淨收益及金融商品淨收益增加，帶動整體淨收益較去年同期成長13.4%，達118億元，授信方面房貸與其他消金放款分別年成長5.2%與10%。北富銀淨利差年提升0.04%達1.1%。台幣與外幣活動都較去年提升，外幣放款加計外幣債券投資的資金運用比69.7% 較去年同期提升12.8%。北富銀手續費淨收益較去年同期成長5.7%，受惠保險手續費收益成長21.9%所致。固定收益類商品銷售亦成長，帶動財管手續費淨收益較去年同期成長7.2%。海外分行淨收較去年同期成長76%，海外分行獲利貢獻全行稅前獲利達到16.7%，2019年北富銀逾放比0.18%、備抵呆帳覆蓋率為766.99%。金控及人壽2018年底精算價值方面，截至2018年底有效契約價值的隱含價值為4785億元，較2017年5243億元減少458億元及8.7%；2018年精算評估價值為7137億元，較2017年7762億元減少625億元、幅度8%，換算金控每股隱含價值為46.8元，低於前一年度的51.2元，每股精算價值為69.7元，亦較前一年75.8元減少。

筆電裡的黑鮪魚客戶讓老油行營收6年翻4倍

曾任G2會長的曾煥龍（左2），常與台中機械業二代交換數位轉型心得。圖為G2成員參訪意創坊無人成衣廠。

數位轉型究竟可以為中小企業帶來多大的效益？

海陸家赫，總公司位在台中潭子的37年老礦油廠，員工僅30人。但隨著第二代企業家曾煥龍數位轉型有成，近6年間，營收成長4倍，員工年均產值是同業2倍，甚至勝過聯發科，其主力商品更躍升全台市占率前三。

曾煥龍曾擔任台中機械業二代協進會（G2）會長，同業形容他「年輕卻霸氣」，他則說自己極度好強，08年念完書後不願接班，而是自己去創了另一家油行家赫公司，拚到營收與父親創立的海陸公司相去不遠，才回家掌管業務部門。兩家公司則在2015年正式合併成為海陸家赫。

它的主力商品切削液，是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑，主要由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業，但一來切削液產業訊息封閉，二來各家產品差異性低，做的又是B2B（企業對企業）生意，多數台灣業者迄今仍仰賴傳統人際網絡取得訂單，經營形態與3、40年前相差不大。直到今日，鄉間都仍存在不少「黑麻麻、髒兮兮」的傳統油行。

●小檔案＿海陸家赫

成立：1982年
主要產品：切削液、潤滑油
數位轉型舵手：總經理曾煥龍

客戶樣貌，竟只在業務腦裡？
重做「客戶洞察」，業務拆三組分工

這麼一家被視為黑手產業的老公司，如何靠數位轉型，翻轉市場地位？

曾煥龍下的第一手棋，是從客戶需求，找到驅動業務成長的切入點。數位科技，則是他由內而外，改造企業競爭力的武器。

由於油類產品製程單純，為各種配方原油與水的混合，各家差異性不大，「當每家都是80分，服務才是競爭門檻！」曾煥龍直言，唯有服務差異才能鎖住客戶。

要做好服務，必須從了解客戶做起。然而，「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。

以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例，儘管往來做了幾十年生意，但在清整資料之前，對客戶的了解程度只停在「大部分在北台中」，至於客戶實際位置、地區分布、所屬產業以及過去慣用產品等資訊，全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡，總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題，但由於2013年時剛回到家族企業不久，他還沒有大刀闊斧全面改革的空間，於是決定，就從自己直屬的業務部門著手。

他先改既有的業務群分工。傳產經常要求業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。「這三者看似同一件事，其實很難兼顧，」他分析，想要有效率的管理客戶需求，如果仍照舊有的方法，一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌，二來容易顧此失彼，從銷售到服務，只要一個環節疏漏，就會造成客戶不滿。

於是，他將業務拆成三組人馬——前端行銷，負責抓出潛在商機名單；中端業務，負責提案報價與關單；後端售後服務，負責現有客戶的所有需求。

分群客戶，用不同技巧鎖客
為「黑鮪魚」客製化，寧捨「大白鯊」

要把既有業務職能一分為三，說來容易做來難。究竟該怎麼相互補位，如實傳遞有用資訊？聊到這裡，曾煥龍打開筆電，秀出他最自豪的「商機與客戶分群平台」。

螢幕上，海陸家赫架在Salesforce的系統，跳出幾個有趣的名詞：非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區……。這些名詞借用狩獵遠征的意象，幫助行銷人員蒐集並分析資料，並依據交易成功機率進行客戶分級。舉例來說，「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡，最可能成交的黃金潛在客戶名單。

再點開「目標獵物區」，企業名稱底下，又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄：「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢，行銷才能按下送出，將潛在商機正式轉為「機會」。

這形同將球傳到中端業務手中。當業務拿到最有可能成交的「機會名單」後，規定一週內必須關單結案。

再進入現有的客戶分群平台，又出現四個傳神的分類名稱：「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶，量穩定又不砍價，但訂單價值有高低分別；D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶；至於C級大白鯊，就是愛砍價又要求服務的「奧客」。

客戶分群是先由資訊系統篩選，評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等，電腦自動演算產出清單，最後再依據業務回饋的客戶訊息，決定最終排序結果。

「設這麼多流程，目標是資料一出來，全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對，」曾煥龍強調。例如，售後服務人員接到客訴，第一件事就是確認層級，黑鮪魚可提供客製化服務，力求緊密合作；若是大白鯊，甚至可技巧性轉介給競爭者，避免浪費太多組織資源。

從來者不拒到挑客人
老一代質疑：有錢給你賺，還不要？

面對客戶，從來者不拒，變成可以挑選最適合的客人，最大好處自然是業務開發精準度提高，組織資源效率提升；「不過，這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方，」曾煥龍坦言。

父親的不諒解，其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶，1982年在北屯創業，30多年來的上千名客戶，全靠一個個登門拜訪、送貨累積而來；在他眼中，根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身，他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』？」曾煥龍的母親、海陸家赫副董事長黃美玲坦言，起初兒子說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務，儘管他們心裡也有疑問，但因為看不懂，索性就不管了。可是談起客戶，那可就不一樣了，「那是董事長做了一輩子的事情！父子倆意見不合，就會吵起來。」

「我爸最常罵我：『哩這也嘜做，那也嘜做，是要做啥？』（編按：意即這也不做，那也不做，那你要做什麼？）但有些客人明明做了反而虧錢啊！」曾煥龍解釋，創業家父親「惜情」，寧可虧錢都要留住客人，身為第二代的他則是看數據說話，認為企業規模不大，人力和資源更該花在刀口上。

這類大小爭執持續了長達2年，個性好強的他，甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收，當場拂袖而去，上了車，才在駕駛座上崩潰大哭。

「我那時候最無力的是，為什麼目標明明就在那裡，你們大家卻看不到？」他坦言。但發洩完，眼淚一擦，他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程，因為他深知，父親那代做生意的遊戲規則，遲早會被科技改變。

●老油廠打底4年，營收開始噴發

█2012年營收0.7億曾煥龍進入家業開始使用Line@，經銷日本松村石油

█2015年導入salesforce等數位工具

█2016年營收2.1億
公司各部門數據互通、商機分群，開始爆炸性成長

█2017年數位行銷與客戶分群

█2018年營收3.8億
營收創新高

註：2013年至2014年未提供數據資料來源：海陸家赫整理：蔡茹涵

因為工作流程都上傳雲端，海陸家赫擺滿油桶的工廠裡幾乎不見人影，「筆電就是數位辦公室！」曾煥龍笑說。

下一步：擴大轉型範圍
400張流程圖，讓全公司「車同軌」

在取得初步數位轉型績效之後，曾煥龍的下一手棋，是要將目前的轉型經驗，擴大到整個企業流程，讓每一個營運活動都透過數據串聯彼此稼動。目前，公司的8項主要業務，已被梳理成超過400張流程圖，最終目標是「車同軌、書同文」，每個人都能看到相同的資訊，也知道接下來該做些什麼。「這是傳統產業最難做到的事。」他表示。

讓一間37年老油廠脫胎換骨，飄出科技味，最有成就感的部分是什麼？曾煥龍坦言，是擺脫自卑。身為油行之子，他從小聽多了「油水多又髒兮兮」等刻薄評語，也曾極度抗拒，最終靠著數位工具與重建組織，走出繼承家業的另一條路。

「有一次聽到我們司機被虧，說他是賣油的，結果司機回他：『什麼賣油，阮在做循環經濟跟IoT！你們公司咁有？』」說到這裡，他大笑出聲，眼底滿是驕傲。